.RU

Статья человека, которого по праву можно считать одним из наиболее выдающихся политических деятелей второй половины ХХ столетия - 8


предоставлено в виде безвозмездной помощи, а 75% - в виде займов. Мы
истратили половину помощи на проекты по развитию экономики, а половину - на
закупку британских вооружений. Англичане согласились передать нам военную
верфь в Сембаванге, включая два очень ценных плавучих дока, которые
британский флот мог бы легко отбуксировать в другую страну. В качестве
условия правительство Сингапура обязалось передать верфь в управление фирме
"Свон энд Хантер" сроком на 5 лет. Я встретился с сером Джоном Хантером
(John Hunter), когда я был в Лондоне в июне 1968 года, а затем в октябре,
когда я посетил его верфи в Тайнсайде (Tyneside) после конференции
лейбористской партии в Скарборо (Scarborough). Американцы, которые
стремились поддерживать военно-морскую верфь в работоспособном состоянии, в
январе и феврале направили бригады армейских специалистов для осмотра
имевшегося оборудование. В апреле 1968 года Суй Сен сказал мне, что
американцы согласились на пробное использование ремонтных верфей в
Сембаванге с апреля по июнь 1968 года и были готовы заплатить за это от 4 до
5 миллионов долларов. Это весьма обнадеживало.
Конверсия военных верфей для использования в гражданских целях была
успешной. Бизнес фирмы "Свон энд Хантер" процветал и на гражданской верфи в
Кеппеле (Keppel), и в Сембаванге. Когда в 1978 году срок пятилетнего
контракта истек, один из главных управляющих, Нэвил Уотсон (Neville Watson),
остался работать в компании "Судоверфь Сембаванг" (Sembawang Shipyard
Limited), которую мы создали для управления верфью. Он стал ею руководить.
Компания процветала и росла, превратившись впоследствии в "Сембкорп
индастриз" (SembCorp Industries), - конгломерат, акции которого котируются
на Фондовой бирже Сингапура.
Остров Блакан Мати (Blakang Mati - "позади смерти"), находившийся в
гавани Сингапура, на котором размещался батальон британских гурков, стал
туристским курортом Сентоса (Sentosa -"спокойствие"). Доктор Винсемиус
удержал меня от того, чтобы превратить его в военный полигон, казино или
построить там нефтеперерабатывающий завод, как это предлагали различные
министерства. Форт Кэннинг (Fort Canning), являвшийся штаб - квартирой
британской армии до того, как японцы захватили Сингапур, со всеми его
туннелями и бункерами также был сохранен, а его здание было превращено в
клуб. Военный аэродром Селетар (Seletar) после конверсии стал использоваться
для обслуживания небольших грузовых и коммерческих самолетов. Авиабаза
королевских военно-воздушных сил Чанги (Changi) была расширена и превращена
в Международный аэропорт Чанги (Changi International Airport) с двумя
взлетно-посадочными полосами. Военный комплекс Пасир Панджанг (Pasir
Panjang) стал студенческим городком Кент Ридж (Kent Ridge) Университета
Сингапура, вмещающим 25,000 студентов.
Работая спокойно и методично, Суй Сен проводил конверсию армейского
недвижимого имущества, а сотрудники УЭР привлекали инвесторов со всего мира,
чтобы те основывали предприятия на бывших британских военных базах. Нам
повезло, что передача объектов недвижимости началась в 1968 году и
закончилась к 1971 году, до того как разразился нефтяной кризис 1973 года.
Мировая экономика в тот период процветала, объем международной торговли рос
на 8-10% в год, - это делало конверсию военных объектов для использования в
гражданских целях более легкой.
Вывод британских войск был проведен в обстановке взаимной
доброжелательности. Высвободившиеся в результате этого 30,000 рабочих были
трудоустроены на промышленных предприятиях, созданных зарубежными
инвесторами, которых удалось привлечь. Когда в 1971 году вывод войск был
завершен, наши люди восприняли это спокойно. Никто не остался без работы, ни
одно здание, ни один участок земли не остались без присмотра. Единственный
оставшийся британский батальон, вместе с эскадрильей вертолетов,
австралийским и новозеландским батальонами, сформировали силы ОСПД и
продолжали вносить вклад в обеспечение стабильности и безопасности
Сингапура.
После того как я разрешил проблемы, связанные с сокращением британских
военных расходов, осенью 1968 года, я взял короткий отпуск и провел его в
Гарварде (Harvard), в США. Я непрерывно работал на протяжении девяти лет и
нуждался в том, чтобы "подзарядить" свои батареи, набраться новых идей и
поразмышлять над будущим. Школа правительственного управления имени Кеннеди
(The Kennedy School of Government) сделала меня почетным студентом и
устраивала завтраки, обеды, ужины и семинары, на которых я встречался с
выдающимися учеными и преподавателями. Во время этих бесед они познакомили
меня с множеством интересных и полезных идей. Я многое узнал об американском
обществе и экономике, разговаривая с такими преподавателями Гарвардской
бизнес - школы (Harvard Business School) как профессор Рэй Вернон (Ray
Vernon). Он преподал мне ценные уроки, касавшиеся постоянных изменений в
технологии, индустрии, рынка, а также пояснил мне как затраты, особенно
заработная плата в трудоемких отраслях, влияют на прибыль. Именно на этой
основе предприниматели из Гонконга сумели создать такую процветающую
промышленность по производству тканей и швейных изделий. Они были очень
предприимчивы, непрерывно изменяя дизайн изделий в соответствии с постоянно
менявшейся модой. Это было бесконечное соревнование с одинаково ловкими и
предприимчивыми производителями из Тайваня и Южной Кореи. Их коммерческие
представители постоянно летали в США, чтобы консультироваться с покупателями
в Нью-Йорке и других больших американских городах. Рэй Вернон рассеял мою
былую веру в то, что отрасли промышленности изменяются постепенно и редко
перемещаются из развитой страны в менее развитую. Дешевый и надежный
воздушный и морской транспорт сделали возможным перемещение отраслей
промышленности в новые страны, если только их население было достаточно
дисциплинированным и способным к обучению, чтобы работать на новом
оборудовании, а также имелось устойчивое и эффективное правительство,
которое могло поддерживать стабильные условия работы для иностранных
предпринимателей.
Во время моего первого официального визита в Америку в октябре 1967
года, на деловым завтраке в Чикаго, на котором присутствовало примерно 50
деловых людей, я рассказал о том, как Сингапур вырос из деревни, в которой в
1819 году проживало 120 рыбаков, в город с двухмиллионным населением. Мы
добились этого, потому что нашим кредо было: либо производить товары и
оказывать услуги дешевле и лучше, чем кто-либо другой, либо погибнуть. Я
произвел на них благоприятное впечатление, потому что я не протягивал руку
за помощью, к чему они привыкли, общаясь с лидерами других независимых
стран. Я обратил внимание на их благосклонную реакцию.
В ноябре 1968 года я поехал в Нью-Йорк, чтобы произнести речь перед
примерно 800 высшими представителями делового мира в Экономическом клубе
Нью-Йорка (Economic Club of New York). Мой анализ проблем Сингапура и
региона, возникших в результате войны во Вьетнаме, был хорошо воспринят. Я
изо всех сил старался дать трезвый, но оптимистичный анализ ситуации. Я
отвечал на их трудные вопросы искренне и непосредственно. Некоторые
руководители написали мне письма, чтобы поздравить меня с успешным
выступлением. Начиная с того вечера Чан Чин Бок (Chan Chin Bok),
руководитель представительства УЭР в Нью-Йорке, обнаружил, что ему стало
намного легче заполучить доступ к высшим руководителям делового мира США.
Впоследствии, во время моих визитов в Америку он организовывал для меня
встречи с 20 - 50 управляющими американских компаний. Обычная повестка такой
встречи включала в себя аперитив за завтраком, беседу за столом с
руководителями крупных компаний, а затем двадцатиминутную речь, после чего я
отвечал на вопросы. Чин Бок объяснил мне, что большинство высших управляющих
американских компаний не имело времени для того, чтобы посетить Сингапур, но
они хотели бы увидеть и оценить человека, который находился во главе
государства, перед тем как основать фабрику в Сингапуре. Мои встречи были
продуктивны, потому что Винсемиус разъяснил мне образ их мышления. Его сын
работал в большой американской консультативной фирме и хорошо знал, как
американцы подходили к оценке делового риска. Их привлекали политическая,
экономическая и финансовая стабильность, нормальные трудовые отношения.
Наличие этих факторов убедило бы их, что в работе предприятий, снабжавших их
клиентуру и компании во всем мире, не будет никаких перебоев.
В декабре того же года я встретился с другой группой американских
предпринимателей в Американском Дальневосточном совете (Far East American
Council). Первоначально планировалось, что на встрече будет присутствовать
только 100 деловых людей. Но после того ужина в Нью-Йорке распространилось
мнение, что меня стоило послушать и встречи со мной стоило посещать. В
результате число присутствовавших увеличилось до двухсот. В отчете
правительству я жаловался: "Есть и одновременно говорить во время обеда, не
разрешая себе выпить, чтобы не потерять остроту мышления - довольно сложно,
но это та цена, которую мы платим, чтобы заполучить американские
инвестиции".
После нескольких лет проб и ошибок, зачастую обескураживающих, мы
пришли к выводу, что наилучшим выходом для нас было бы привлечение в
Сингапур американских многонациональных корпораций (МНК). Когда в 60-ых
годах на сингапурский рынок пришли предприниматели из Гонконга и Тайваня,
они принесли с собой такие достаточно простые технологии как производство
тканей и игрушек. Эти производства являлись трудоемкими, но не
крупномасштабными. Американские МНК принесли бы с собой высокие технологии,
использовавшиеся в крупномасштабных производствах, и создали бы множество
рабочих мест. Американцы имели вес и обладали уверенностью в своих силах.
Они полагали, что правительство США намерено сохранять американское
присутствие в Юго-Восточной Азии, и их бизнес будет, таким образом, защищен
от возможной конфискации или потерь в результате военных действий.
Постепенно мои идеи оформились в рамках двуединой стратегии,
направленной на преодоление наших недостатков. Во-первых, нам следовало
выйти за пределы нашего региона, как это сделал до нас Израиль. Эта идея
возникла в ходе обсуждения с экспертом Программы развития ООН, который
посетил Сингапур в 1962 году. В 1964 году, во время моего турне по Африке, я
снова встретил его в Малави. Он рассказал мне, как израильтяне, столкнувшись
с еще более враждебным окружением, чем мы, сумели обойти эти трудности и
начали торговать со странами Европы и Америкой в обход своих арабских
соседей, которые бойкотировали их. Так как наши соседи в перспективе
собирались сократить свои экономические связи с Сингапуром, мы должны были
наладить связи с развитыми странами: Америкой, Европой, Японией, -
привлекать их производителей для создания предприятий в Сингапуре и
последующего экспорта своей продукции в развитые страны.
Общепринятой мудростью экономистов того времени было то, что МНК
являлись эксплуататорами дешевой земли, труда и сырья. Эта "школа
зависимости" доказывала, что МНК продолжали политику колониальной
эксплуатации, которая обрекала развивающиеся страны продавать сырье развитым
странам и закупать у них товары. МНК контролировали технологию и вкусы
потребителей в своих странах и формировали союзы с правительствами
развивающихся стран, чтобы эксплуатировать народы и держать их в отсталости.
Многие лидеры стран "третьего мира" верили этой теории колониальной
эксплуатации, но Кен Сви и меня она не впечатляла. Мы должны были решать
насущные проблемы страны и не могли позволить себе быть опутанными какими-то
теориями или догмами. В любом случае, каких-либо природных ресурсов, которые
МНК могли бы эксплуатировать, в Сингапуре не было. Все, что у нас было, -
это трудолюбивые люди, хорошая базовая инфраструктура и правительство,
которое решило быть честным и компетентным. Нашим долгом было обеспечить два
миллиона жителей Сингапура средствами к существованию, и если МНК могли
обеспечить нашим рабочим занятость и научить их техническим, инженерным и
управленческим навыкам, значит, нам следовало иметь дело с МНК.
Второй частью моей стратегии было создание оазиса "первого мира" в
регионе "третьего мира". Это было чем-то таким, чего не смог добиться и
Израиль, потому что он находился в состоянии войны со своими соседями. Если
бы Сингапур смог выйти на уровень принятых в странах "первого мира"
стандартов общественной и личной безопасности, здравоохранения, образования,
телекоммуникаций, транспорта и обслуживания, то он стал бы базовым лагерем
для предпринимателей и инженеров, менеджеров и других профессионалов,
которые собирались заняться бизнесом в нашем регионе. Но это означало, что
мы должны были обучить наших людей, обеспечить их всем необходимым для того,
чтобы они смогли достичь стандартов обслуживания, принятых в развитых
странах. Я полагал, что это было возможно, что мы могли перевоспитать,
переориентировать людей с помощью школ, профсоюзов, общественных центров и
организаций. Если коммунисты в Китае смогли уничтожить всех мух и воробьев,
то мы тем более сумели бы заставить наших людей изменить привычки жителей
стран "третьего мира".
В борьбе за выживание мы руководствовались простым принципом: Сингапур
должен был стать более организованным, более эффективным и более энергичным,
чем другие страны региона. Если бы мы были просто так же хороши, как наши
соседи, у предпринимателей не было бы никаких оснований для того, чтобы
обосноваться в Сингапуре. Мы должны были создать для инвесторов возможности
работать в Сингапуре успешно и прибыльно, несмотря на отсутствие внутреннего
рынка и природных ресурсов.
В августе 1961 года мы образовали Управление экономического развития
(УЭР). Винсемиус рекомендовал создать его так, чтобы инвесторы имели дело с
одним агентством, а не с большим числом отделов, департаментов и
министерств. Это агентство должно было решать все проблемы, возникавшие у
инвесторов, - будь-то земельные вопросы, снабжение электроэнергией и водой
или охрана окружающей среды и обеспечение безопасности труда. В течение
нескольких первых месяцев работы УЭР использовало экспертов Программы
развития ООН и Международной Организации Труда (МОТ - International Labour
Office), чтобы справиться с этой задачей. Главные усилия УЭР были направлены
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • © sanaalar.ru
    Образовательные документы для студентов.