.RU
Карта сайта

8. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ - В. В. Жуков, А. В. Шумилин основы менеджмента и организации производства


^ 8. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ


Под

конфликтом

понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. Конфликт – это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия.
Стороны находятся в конфликте, если действия хотя бы одной из них оказывают отрицательное воздействие на другую. Если конфликт не переходит определенных рамок – это конкуренция, если оказывает положительное воздействие – это сотрудничество.
Прежде конфликты рассматривались негативно и их подавляли. Современная точка зрения – многие конфликты не только допустимы, но и желательны, так как они позволяют выявить «подводные камни», скрытые от глаз процессы, получить дополнительную информацию, что в целом, облегчает процесс управления и способствует повышению его эффективности. Признаками конфликта является формирование и переживание противниками (оппонентами) выраженных негативных эмоций по отношению друг к другу.

^ 8.1. Причины и виды конфликтов


1.

Объективные причины

– обстоятельства социального взаимодействия людей, приводящие к столкновению их интересов. К ним относятся:
- естественное столкновение интересов людей, главным образом материальных, в процессе их жизнедеятельности;
- ритм и напряженность самой деятельности (тяжелая физическая и нервная нагрузка);
- недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности материальных и духовных благ;
- устойчивые стереотипы межличностных отношений, связанные с противодействием и противоборством;
- слабая разработанность нормативно-правовых процедур разрешения социальных противоречий.
2.

Организационно-управленческие причины

– связаны с созданием и функционированием организаций, групп, коллективов. К ним относятся:
- структурно-организационные: несоответствие структуры организации требованиям деятельности;
- функционально-организационные: неоптимальность связей между структурными элементами организации и отдельными исполнителями;
- личностно-функциональные: несоответствие личных качеств работника требованиям занимаемой должности;
- ситуативно-управленческие: ситуативные ошибки, допускаемые руководителями и подчиненными в процессе решения конкретных задач.
3.

Социально-психологические причины

– обусловлены непосредственным взаимодействием людей, их включением в социальные группы. Они включают в себя:
- нарушение баланса ролей в социальном взаимодействии;
- искажение и потеря информации в процессе межличностной коммуникации;
- расхождение позиций, вызванное подходом к проблеме с различных сторон;
- различные способы оценки результатов деятельности и личности друг друга;
- психологическая несовместимость.
4.

Личностные причины

– связаны с индивидуально-психологическими особенностями людей. К ним относятся:
- субъективная оценка поведения партнера как недопустимого;
- плохое развитие эмпатии;
- неадекватный уровень притязаний;
- выраженные акцентуации характера;
- агрессивность, грубость, низкий уровень общей психологической культуры, компетентности в общении.

^ 8.2. Методы управления конфликтами, последствия конфликтов


Руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести моральный или материальный ущерб. Существует несколько методов преодоления конфликта: решение конфликта насильственным путем; избегание конфликта; преодоление конфликта ненасильственным путем. Процесс преодоления конфликта может происходить при участии или неучастии руководителя.

Насильственный путь

(преодоление конфликта силой) часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться.
Если обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта, но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать

метод избегания конфликта

. Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно.

Ненасильственный путь

преодоления конфликтов в свою очередь имеет несколько стратегий. Если ранг оппонентов одинаков, и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять

стратегию примирения

через поиск компромисса, то есть соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну.

^ 9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА.


СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ


9.1. Понятие эффективности в менеджменте


Основным критерием оценки эффективности менеджмента является конечный результат деятельности всей организации, где интегрируются результаты труда руководителя и его подчиненных.

Эффективность

- это качество и количество продукта, произведенного в единицу времени, отнесенное к израсходованным материальным и психофизиологическим ресурсам по конкретным критериям отношения цели к результату совместной деятельности. Эффективность менеджмента определяется двумя основными методами.
Первый: эффективность управления (Эу) измеряется эффектом, полученным в производственной системе:
Р п
Э у = ------- ,
З у
где: Р п – результат (эффект), полученный производственной системой в
целом;
З у – затраты на управление.
Второй: эффективность управления измеряется объемом и характером управленческой деятельности:
Р у
Э у = ------- ,
З у
где: Р у – эффект управления, получаемый в результате осуществления управленческой деятельности и выражаемый соответствующими параметрами.
Эти два вида оценки эффективности управления не исключают, а дополняют друг друга, позволяя комплексно подойти к проблеме, выявить резервы, которые повышают эффективность работы аппарата управления.

^ 9.2. Критерии оценки эффективности менеджмента


Производственные (функциональные) критерии

определяются функциональной предназначенностью организации и зависят от специфики конкретной деятельности.

Социально-организационные критерии

– отражают социальные и организационные процессы в организации:
- организацию труда и управление трудом;
- социальное партнерство, ведение коллективных переговоров, заключение коллективных договоров и соглашений;
- участие работников и профессиональных союзов в установлении условий труда;
- надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства;
- разрешение трудовых споров.

^ 10. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ


10.1. Классификация информации


Информация

– это объективное явление, которое является основой для принятия управленческого решения. Информацию можно представить как сообщение о ком – либо. Однако не всякое сообщение является информацией, чтобы сообщение стало информацией, необходимо иметь общий язык с отправителем этого сообщения. Кроме того, чтобы сообщение явилось информацией, оно должно быть использовано для принятия решения.
Процесс управления – есть в общих чертах процесс восприятия, преобразования и передачи информации, которая будет воспринята, отсортирована, проанализирована и использована для принятия управленческих решений.
К информации предъявляются следующие требования.
1.

Качественность

. Все параметры информации должны удовлетворять всем необходимым условиям для принятия оптимальных управленческих решений.
2.

Достоверность

. Информация должна строго соответствовать объективным показателям развития производства, так как недостоверная информация еще хуже ее отсутствия.
3.

Достаточность

. Любое сообщение или документ должны содержать минимально необходимое количество информации, чтобы достаточно полно охарактеризовать наиболее существенные определяющие стороны развития производства.
4.

Доступность

. Информация должна быть представлена в виде, доступном для принятия управленческих решений и не требовать дополнительной переработки.
5.

Однозначность

. Информация не должна допускать различных толкований и должна всеми восприниматься одинаково.
6.

Оперативность

. Информация должна поступать своевременно, так как она является «скоропортящимся продуктом».
7.

Экономичность

. Информация является продуктом труда людей и как таковая имеет стоимость.
8.

Оптимальность

. Информация должна обеспечить максимум управленческого эффекта при минимальных затратах труда и средств.
9.

Точность

. Информация должна быть как можно ближе к оригиналу, который она выражает.
10.

Лаконичность

. Должно быть, сокращенное время на передачу информации и на ее восприятие.
11.

Логичность

. Обосновывает непротиворечивость, последовательность, доказательность сообщений, значимость их и ясность целей, достижению которых информация должна служить.
12.

Полезность

. Информация должна служить делу.
13.

Соответствие компетентности субъекта управления,

использующего информацию

.

Каждый орган управления должен получать только ту информацию, которая ему необходима для принятия решения соответственно его служебному положению.
14.

Систематизированность, комплексность

. При передаче информации ее необходимо представить в удобном для использования виде.

^ 10.2. Коммуникационный процесс в менеджменте


При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов.
1.

Зарождение идеи

– отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Идея еще не трансформирована в слова, отправитель решил только, какую концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией.
2.

Кодирование и выбор канала

. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Далее отправитель должен выбрать канал: передача речи и письменных материалов или электронные средства связи. Если канал непригоден для физического воплощения символов, то передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, обмен информацией будет менее эффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом.
3.

Передача

– физическая передача сообщения, которую многие ошибочно считаю за сам процесс коммуникации.
4.

Декодирование

– перевод символов отправителя в мысли получателя. Если реакции на идеи не требуется, процесс обмена информацией на этом завершается. Обмен информацией считается эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.
Передача информации возможна лишь посредством знаковых систем, которые используются в коммуникационном процессе. В практике используются коммуникативные средства общения, такие как вербальные и невербальные средства коммуникации.

В вербальных средствах коммуникации

в качестве знаковой системы используется человеческая речь: лексика, стилистика, грамматика и семантика.

^ 11. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА


11.1. Сущность организационной культуры


Под

организационной культурой

в современном ме­неджменте понимается сложная система взаимосвязанных базовых предположений сотрудников, их ценностных ориен­тации, верований и ожиданий, определяющих внутриорганизационные взаимодействия персонала, а также их служебную деятельность за ее пределами.

Базовые предположения,

которых придерживаются со­трудники организации в своем поведении и деятельности — это специфика видения и понимания ими своего коллектива и отношений в нем, рабочего пространства, собственного стату­са в организации, а также оценочные суждения в отношении общества и мира в целом, позволяющие выработать им необ­ходимую систему жизненных ориентации.

Ценностные ориентации

определяют направленность и характер поведения сотрудников в организации, ориентируя их определенным образом в различных рабочих ситуациях.

Верования ожидания и нормы поведения

сотрудников тесно взаимосвязаны, поскольку последние в случае их со­блюдения гарантируют удовлетворение ожиданий и верова­ний работников.

^ 11.2. Основные факторы организационной культуры


Содержание организационной культуры можно рассмотреть через выделение следующих десяти основных ее параметров.

1. Осознание себя и своего места в организации.

Одни ор­ганизационные культуры настраивают работников на сокры­тие ими своих внутренних настроений, а другие, наоборот, поощряют их внешнее проявление.

2. Коммуникационная система и язык общения.

Исполь­зование в организациях устной, письменной и невербальной форм коммуникаций, а также «телефонного права» сущест­венно различаются. Кроме того, профессиональный жаргон, жестикуляция и различные буквенные аббревиатуры в каждой организации имеют также свою специфику.

3. Внешний вид, одежда и представление себя

на работе являются своеобразной визитной карточкой организации. Специфическая униформа и деловой стиль поведения со­трудников, применяемая ими определенная косметика и при­чески подтверждают наличие различных организационных
культур.

4. Привычки и традиции в области организации пита­ния.

Организация питания сотрудников внутри фирм или за ее пределами, наличие или отсутствие дотаций на питание, про­должительность питания, совместное или раздельное питание руководителей и подчиненных и т.д. являются отличительны­ми чертами того, как организация заботится о своих сотруд­никах и какие атмосфера и стиль руководства в ней преобла­дают.

^ 5. Опознание, отношение и использование времени ра­ботниками

проявляется в степени их точности, обязатель­ности, пунктуальности, а также умении ценить и максималь­но рационально организовывать свое рабочее время, что является свидетельством высокой или низкой организацион­ной культуры.

6. Взаимоотношения между людьми,

проявляющиеся особенно отчетливо между сотрудниками разных возрастных групп и разных должностей, опыта, национальности, вероис­поведания, свидетельствуют либо о духе общности и социаль­ной поддержке между ними, либо о соперничестве, наушниче­стве, взаимной неприязни и т.д.

7. Ценности сотрудников,

ориентирующих их на адек­ватное понимание того, что хорошо и что плохо с точки зре­ния организации, в которой они работают, а также

нормы,

представляющие набор, предположений и ожиданий в отно­шении определенного типа поведения, свидетельствуют либо о наличии программы по развитию у сотрудников стандартов организационной культуры, либо о провале в этой работе, что неминуемо ведет ее к нравственной и профессиональней де­градации.

8. Вера и отношение работников к чему-либо

(вера в ру­ководство, у спех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, отношение к коллегам, клиентам и конкурентам), а также влияние на все это религии и морали выступает сущест­венной характеристикой организационной культуры, показы­вает степень ее развитости.

9. Развитие и обучение работников,

выражающиеся в подходах и оценке значимости этих процессов менеджерами и исполнителями, в процедурах и формах обучения, а также его связи с результатами труда и его мотивацией, показывает на­целенность фирм на инновационную деятельность через развитие творчества и потенциала их оргкультуры либо о состоя­нии их дезорганизации.

10. Трудовая этика и мотивация,

проявляющиеся в от­ношении сотрудников к работе, качестве и оценке ее выпол­нения, продвижении по службе и т.д., наглядно свидетельст­вуют о принципах построения организационной культуры и ее направленности развития. 2014-07-19 18:44
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • © sanaalar.ru
    Образовательные документы для студентов.