.RU
Карта сайта

14. Основы управленческого учета, методы и инструменты в теории огран ичений (тос) Голдратта - 3


^ 4. Основы процесса логических рассуждений по ТОС5


На рис. 6 представлена общая схема процесса и основных методов ло­гических рассуждений по ТОС. Голдратт выстроил процесс таким образом, чтобы он давал ответы на три вопроса:

    1. Что менять?

    2. На что менять?

    3. Как осуществить изменения?

Этапы процесса связаны между собой таким образом, что результат одного служит входной информацией для следующего.
Голдратт разработал и инструменты для реализации данного процесса. Помимо выполнения своей определенной роли в общем ряду каждый из них может применяться и самостоятельно (кроме деревьев текущей и будущей реальности). Далее приводится описание каждого, однако затем практически до самого конца книги об использовании большинства из них говорить мы не будем, чтобы книга была интересна и тем, кто заинтере­сован не столько в изучении теории ограничений, сколько в способах совершенствования управления своими проектами. Широко применяться будет диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча» — самый лучший из всех инструментов ТОС, пригодных к самостоятельному использованию. Полное описание и свод правил по примене­нию процесса логических рассуждений даны у Детмера6 .
Многих сперва пугает инструментарий логических рассуждений ТОС и соответствующие сокращения. Большинству требуется две-три недели усиленного обучения и тренировок, чтобы начать использовать инстру­менты ТОС самостоятельно, и годы практического опыта, чтобы достичь настоящего мастерства в этом деле.

Рис. 6

В процессе логических рассуждений мы движемся от нежелательных явлений через ключевой конфликт к успешному внедрению решения

^ Логические инструменты Голдратта следует воспринимать как единый мыслительный процесс.


Пять логических инструментов Голдратта можно задействовать как в отдель­ности, так и совокупно, как строго организованный процесс логического мышления. Как вы помните, ранее мы говорили о 'ГОС как о методологии ведения преобразований. Ответы на три базовых управленческих вопроса о переменах, которые должен найти менеджер (что изменять, на что изме­нять и как осуществить перемены), могут быть получены при использова­нии пяти логических инструментов как единого целого. На

рис. 1.17

пока­зана взаимосвязь этих инструментов и управленческих вопросов об изменениях.

^ Этап


процесса изменений



Соответствующий логический инструмент



Что менять?

^ Дерево текущей реальности

На что менять?

Диаграмма разрешения конфликтов, дерево будущей реальности

^ Как осуществить перемены?


Дерево перехода, план преобразований


Рис. 1.17.

Как логические инструменты соотносятся стремя управленческими вопросами об изменениях

Рисунок 1.18

демонстрирует общую картину соот­ношения инструментов в качестве элементов единого процесса логическо­го мышления. Сложные количественно неизмеримые проблемы первыми должны подвергнуться логическому анализу. Оставшиеся главы этой книги разъясняют, как применять пять логических деревьев и критерии проверки логических построений.
^ Следует помнить, что ни один успех или неудача не являются окон­чательными.
Неизвестный источник

Рис. 1.18.

Пять логических инструментов как единый процесс логического мышления
Теперь раскроем детальнее сущность названных выше важнейших инструментов

^ 5. Логические инструменты ТОС («деревья…», «грозовая туча»)


Дерево текущей реальности


Дерево текущей реальности (ДТР) — это инструмент для анализа проблем (рис. 1.12). Сего помощью можно изучить причинно-следственные связи, определяющие текущую ситуацию.


Рис. 7. Дерево текущей реальности


Дерево текущей реальности (ДТР) — схема причинно-следственных связей существующей системы, где нежелательные явления (НЯ) восходят к не­коему ключевому конфликту. Если отнести все (или большинство) НЯ к одному ключевому конфликту, будет найдена точка оптимального при­ложения сил, то есть мы сможем определить, что следует менять. Рекомен­дации по анализу (выражаясь словами Поппера, «критическому обсужде­нию») ДТР ведут к тому, чтобы команда согласилась с представленной логикой причин и следствий, вызвавших проявление НЯ. Иными словами, люди приходят к единой точке зрения на то, в чем же заключается на­стоящая проблема. В ДТР определяется, какие политики, системы оценок, правила поведения действуют в существующей реальности. ДТР становит­ся предметом критического обсуждения. Его цель — помочь команде от­точить логику рассуждений, найти общий язык и заручиться поддержкой заинтересованных лиц. ДТР читается снизу вверх с использованием утверж­дений вида «если... то».

2.Диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча»


Голдратт разработал диаграмму разрешения конфликтов (ДРК) (названную им «Грозовая туча») для снятия скрытых конфликтов, которые обычно лежат в основе давних «хронических» проблем (см. рис.8). ДРК осно­вывается на утверждении, что большинство настоящих проблем вызваны неким противостоянием или конфликтом, который мешает решить про­блему обычным путем; в противном случае она была бы давно уже реше­на. ДРК может также служить «креативным двигателем», позволяющим нам генерировать новые идеи, способные обеспечить «прорыв» в решении старых наболевших вопросов.
Диаграмма «грозовая туча» в совокупности с правилами ее преподнесения и использования помогает найти и реализовать решение конфликта или дилеммы. Это построение жестко заданной горизонтальной формы по­казывает необходимые условия перехода от одного логического утвержде­ния к другому. Диаграмма читается слева направо с использованием формулировок, передающих эту логику: «Чтобы наступило событие х, нужно, чтобы соблюдалось условие у».
Разработанная Голдраттом диаграмма может быть эффективным ин­струментом для вскрытия глубинных убеждений, верований, лежащих в основе конфликтов и дилемм, хотя бессознательные установки найти не­легко даже при помощи данного инструмента.


Рис. 9. Диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча»


На рис

. представлен общий вид диаграммы «грозовая туча», состоя­щей из убеждений и действий. Я пришел к выводу, что это основной вид представления данной логической схемы.7




Рис. 10.

«Грозовая туча» Голдратта — инструмент для разрешения конфликтов и дилемм
Диаграмма отображает две точки зрения на реальность, или два аргумента (в смысле — логических). Пред­ставим себе блоки D и D' как два противоположных представления о спо­собе достижения цели. Аргумент первый гласит: «Чтобы получить А, надо иметь В. Чтобы получить В, надо иметь D». Второй аргумент выглядит так: «Чтобы получить А, надо иметь С. Чтобы получить С, надо иметь D'». Таким образом, мы видим два логических способа достижения одной и той же цели. Убеждения могут и не противоречить друг другу, но действия являют­ся совершенно противоположными. Иначе и конфликта бы не возникло.
Процесс «рассеивания грозовой тучи» столь же важен, сколь и процесс ее построения. Обычно диаграмму рисует одна из конфликтующих сторон, ясно представляющая себе, какие именно точки зрения вступили в противо­речие (то есть знающая, в чем заключаются D и D'). Тот, кто рисует схему, как правило, может понять, какое именно убеждение легло в основу появ­ления его точки зрения. Однако он может лишь догадываться, какие уста­новки кроются за мнением оппонентов. (Как уже говорилось ранее, ни одна из сторон может вообще не осознавать действия своих убеждений.) Автор диаграммы представляет ее вниманию другой стороны, зачитывая сначала часть схемы, имеющую отношение к оппонентам. При этом он четко оговаривает, что блок С — это лишь его предположение и оно обсуж­дается. После зачитывается другая сторона диаграммы и в заключение го­ворится: «Неудивительно, что возникло разногласие». Затем докладчик предлагает: «Давайте найдем решение, обеспечивающее А, В и С без реали­зации D и D'. При таком раскладе выиграют все. Попробуем выявить уста­новки, лежащие в основании связей в диаграмме, и посмотрим, можно ли опровергнуть одну или более и найти решение, выигрышное для всех».

Дерево будущей реальности


Дерево будущей реальности (ДБР) показывает желаемое состояние вашей системы, то есть отвечает на вопрос «на что менять».


Рис. 11.

Дерево будущей реальности


В этой системе все НЯ (нежелательные явления) превращаются в свою противоположность — желаемые результаты (ЖР).
ДБР определяет те изменения, которые необходимо произвести в текущей реальности, чтобы появились ЖР, и показывает причинно-следственные связи, соединяющие эти изменения и желаемые результаты. Также выяв­ляется информация, необходимая для поддержания ДБР в актуальном состоянии после «прорыва» — внедрения запланированных изменений. Следует проанализировать ДБР вместе с заказчиками системы. Диаграмма читается снизу вверх при помощи утверждений вида «если... то».

Ветвь негативного (

нежелательного)

развития событий


Ветвь нежелательного развития событий (негативная ветвь) — еще один «конек» дерева будущей реальности, который поможет избежать проблем в ходе реализации идеи.
Выстраивание негативной ветви — разновидность проверки сопутствующим следствием (поиск проверочного следствия — один из параметров КПЛП, см. главу «Критерии проверки логических построений»). Только используем мы его в данном контексте не для доказательства существования неявной причи­ны, а для выявления возможных нежелательных последствий нестандартного решения (рис.12). Например, решение звучит так: «Я одолжу тебе машину». Желаемый результат— «Ты везешь моих детей в школу» (рис.12). Желание это само по себе может быть вполне разумным. Но нужно принять во вни­мание и некоторые обстоятельства или жизненный опыт: то, что «за последние полгода ты попал в четыре аварии». Тогда возможно предположить следующее нежелательное развитие событий: «Ты разобьешь мою машину».


Рис. 12.

Негативная ветвь

Рис. 12.

Пример негативной ветви

Негативная ветвь как метод анализа

срочных решении


Приведенный ниже пример показывает, насколько естественным для нас является использование негативной ветви в повседневной жизни, причем в большинстве случаев нет необходимости применять все инструменты ТОС, не нужно даже строить само дерево будущей реальности. Представь­те себе, что вам срочно нужно принять некое решение, но интуиция под­сказывает, что торопиться с прямым ответом на поставленный вопрос нельзя, вас одолевают сомнения. Подумайте над проблемой хотя бы всего пару минут и мысленно постройте, если возможно, негативную ветвь раз­вития событий. Если такой анализ подскажет вам, что возможные нежела­тельные последствия вашего решения более или менее приемлемы, т. е. вы готовы их принять, — прекрасно. Если же обнаружится, что возможны серьезные нежелательные последствия, то в вашем арсенале остаются два варианта:

Например, если бы вы пришли ко мне, чтобы попросить одолжить на день машину, я бы задумался и, начав с варианта «Я даю вам машину на весь день», мысленно построил бы одну лишь цепочку нежелательного развития событий, не создавая при этом целого ДБР. Если мне показалось бы вероятным, что моя машина попадет в аварию, то я ответил бы так: «Если вы можете подождать до обеда, я подвезу вас до места, а на обратном пути вечером заберу после работы». Негативная ветвь помогает сформу­лировать приемлемый ответ, не задевая чувств тех, кому вы отказываете.

Нейтрализация негативных ветвей


Вы сможете избавиться от негативной ветви полностью, если грамотно доведете логическое построение до конца (опираясь на существующие об­стоятельства и факты, разработаете нестандартные идеи, позволяющие обойти исходные предположения, которые обусловливают нежелательное развитие событий).
Внесите необходимые «добавленные обстоятельства» и нестандартные идеи — (прорыв) в ДБР в том месте, откуда начинается рост негативной ветви, где она из нейтральной или положительной превращается в негатив­ную. Затем просмотрите заново все логические связи вверх от начала не­гативной ветви, используя КПЛП, внесите необходимые корректировки (рис.13).


Рис. 13.

Нейтрализация негативной ветви в ДБР

Проверка на наличие негативной ветви


В ходе строительства ДБР может выясниться, что с какой-то точки в диа­грамме развитие событий пойдет в нежелательном направлении. Нулсно сразу же нейтрализовать негативную ветвь, не оставляя эту работу на потом, когда все построение уже будет закончено.
Стремитесь к максимальной логической точности ДБР. Конечно, сам разработчик диаграммы может не замечать некоторые упущенные момен­ты до тех пор, пока не будет проведен анализ логического дерева. Пред­ставляя ДБР вниманию аудитории, попросите коллег указать возможные пропущенные негативные ветви.

Дерево перехода


Когда решение о направлении действий принято, дерево перехода (ДП) помогает реализовать это решение (рис.14). В нем определяется, что может препятствовать нашим действиям и как лучше преодолеть эти пре­грады.
Дерево перехода (ДП) предлагает стройную стратегию и последователь­ный логический план для достижения цели команды. Оно служит для получения согласия участников с набором промежуточных задач, которые нужно решить, чтобы добраться до общей цели (например, чтобы реали­зовать прорывное решение из ДБР). Действие его основано на природной способности человека определять препятствия, встающие на пути к цели, и в итоге появляется логический последовательный план по преодолению всех препятствий. ДП читается сверху вниз с использованием формулиро­вок логики необходимости: «чтобы получить х, сначала нужно иметь у».
Оно также позволяет установить последовательность действий, не­обходимых для достижения цели. Эта диаграмма наполовину отвечает на вопрос «как осуществить перемены?».
2014-07-19 18:44
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • © sanaalar.ru
    Образовательные документы для студентов.