.RU
Карта сайта

Книга будет интересна тем, кто хочет узнать, как происходило формирование, становление и развитие современной эры цифровых технологий под влиянием самой значимой фигуры современности человека, - 23


«Джон обладает практическими навыками во всем, – рассказывал руководитель отдела спецэффектов, выполнявший одновременно обязанности ретушера. – Он всегда знает, что вы должны сделать, чтобы еще лучше выполнить свою работу, и без всяких сомнений предлагает сделать еще одну попытку. И в то же время ему неизменно удается давать подобные распоряжения таким образом, что человек чувствует: перед ним просто поставили очередную задачу – без нагоняев и критики в его адрес».
После утреннего визита в студию, в которой работали художники-аниматоры, Джон Лассетер спешил в просмотровый зал, на совещание с командой специалистов, занимающихся созданием световых эффектов. В этом зале очень внимательно просматривались те сцены, которые уже были готовы (или почти готовы), чтобы одобрить их использование в фильме. Здесь Джон-режиссер становился Джоном-перфекционистом в самой крайней степени. Изменение характера освещения, пусть даже незаметное на первый взгляд, может придать новый вид всей сцене, переключить внимание зрителя на другие аспекты сцены или передать совершенно другое сообщение. Что должна выражать сцена по первоначальному замыслу Джона – другими словами, каков смысл сюжета или как раскрыт характер персонажа? Нельзя ли максимально приблизиться к достижению этой цели, переместив направление основного источника света из этого места сюда? Или, может быть, в сцене можно найти более глубокий смысл, чем изначально задумал сам Джон?
В новом мире компьютерной анимации нет необходимости строить декорации или менять состав актеров. Одно из чудес, неизменно присутствующих в производстве фильмов с помощью компьютерных технологий, заключается в том, что все изменения легко реализуются и требуют от создателей фильма не больше усилий, чем необходимо волшебнику, чтобы взмахнуть волшебной палочкой, хотя за всем этим и стоят громадные математические возможности компьютеров. У режиссера фильма появляется столько возможностей, что он становится похожим на чародея Мерлина и так же, как и он, с его волшебным посохом, способен изменять реальность посредством одной команды.
Один человек, присутствовавший на таком совещании, видел, как Лассетер вместе со специалистами по световым эффектам изучал сцену, в которой зритель смотрит через окно, покрытое каплями дождя. «Каждая капля – это линза, – давал он указания, – и она должна отображать все, что происходит на улице. Давайте добавим еще пятьдесят капель, чтобы усилить этот эффект».
По мнению Лассетера, любой анимационный фильм должен внушать зрителю такое же чувство достоверности, как и обычный игровой фильм, – и это его убеждение распространяется на мельчайшие подробности каждой сцены. Команда Джона создала целую коллекцию изображений грязи для получения таких эффектов, как плинтус в спальне, покрытый грязью от детских туфелек.
Возможно, только очень немногие зрители когда-либо вообще заметят это, но таким же подходом Джон руководствовался и при моделировании движения камеры. Руководитель отдела компоновки сцен Крэг Гуд говорил по этому поводу следующее: «Мы пытались максимально достоверно передавать сцену, как будто она снята на камеру, которая передвигается с помощью операторской тележки или крана. Мы сознательно использовали для этого кадры, снятые режиссерами игровых фильмов».
Все это осуществлялось с помощью формул и алгоритмов, хранившихся в памяти компьютера. Они разрабатывались и уточнялись на протяжении многих лет (начиная еще с Алекса Шуре и даже более раннего периода). Программы, написанные на основании этих алгоритмов, со временем становились все более эффективными, но одновременно и более сложными. В качестве иллюстрации руководитель технического отдела Билл Ривс приводит следующий пример: «Удивительно, насколько объемными стали наши шейдеры. Раньше они представляли собой программный код из нескольких строк. Сейчас некоторые из них занимают от десяти до двенадцати страниц». (Шейдер – подпрограмма, описывающая поверхность объекта и определяющая, как поверхность должна отражать свет и как объект должен отбрасывать тени.)
Как только сцена получала окончательное благословение Джона, ее передавали на «ферму рендеринга», в состав которой входило три сотни рабочих станций компании Sun Microsystems. На этой «ферме» выполнялось преобразование всей совокупности данных о сцене в цифровую форму, кадр за кадром, до тех пор, пока сцена не была готова для перенесения на кинопленку. Частота кадров при перемещении тридцатипятимиллиметровой пленки через проектор обычного кинотеатра-мультиплекса составляет 24 кадра в секунду; в окончательной версии фильма «История игрушек» – 116 тысяч кадров; процесс рендеринга может потребовать около пяти часов на каждый кадр фильма. Все это объясняет, почему «ферма рендеринга» компании Pixar состояла из такого количества компьютеров.
У Стива Джобса хватало причин радоваться успехам компании Pixar. В то же время ситуация в другой его компании – NeXT – оставалась крайне нестабильной. Стив считал, что многие проблемы, возникшие в компании, будут решены, если ему удастся переманить на свою сторону Майка Слейда из Microsoft – первоклассного специалиста по маркетингу с впечатляющей историей успешного продвижения по карьерной лестнице. Стив рассчитывал, что появление нового директора по маркетингу приведет к увеличению объема продаж продукции NeXT. Действительно, присутствие в компании такого требовательного руководителя, как Слейд, повысило моральный дух в коллективе и привело к существенному увеличению объема продаж, почти в четыре раза.
Трудно себе представить, но четырехкратного увеличения объема продаж оказалось недостаточно для улучшения общего состояния дел в компании. Только в 1992 г. NeXT продала двадцать тысяч компьютеров. Если бы компании Pixar хотя бы когда-либо удалось обеспечить такие продажи, это был бы повод открыть бутылку шампанского. Однако для NeXT это был жалкий результат. Компания Apple продавала больше компьютеров каждую неделю.
Стив не имел возможности и дальше вкладывать в компанию свои деньги – по крайней мере, не подвергая опасности свое будущее.
Тем не менее, к январю состояние дел в компании заметно улучшилось. По официальным сообщениям руководства NeXT, годовой объем продаж составил 140 млн. долл., и Стив начал делать агрессивные заявления: «Несколько лет назад мы вышли на рынок рабочих станций; сейчас наша доля на нем составляет почти половину доли Sun и продолжает увеличиваться. Вы сможете стать свидетелями того, как мы продолжим отнимать долю этого рынка у Sun». В действительности положение дел в компании улучшилось, но не настолько кардинально. Прогнозы Стива скорее свидетельствовали о его слепом оптимизме, граничащем с самообманом, а не делались на основании анализа реальных рыночных условий. Тем не менее, руководители компании Canon приятно удивились такому росту продаж в NeXT и, не желая, чтобы вложенные ими сто миллионов долларов «вылетели в трубу», решили вложить в NeXT еще 30 млн. долл., чтобы поддержать компанию на плаву.
Обещание сделать новые инвестиции сопровождалось определенными требованиями. К тому времени в компании Canon уже убедились, что именно Стив в значительной степени оказался причиной многих проблем, и поставили условием вложения очередной порции денег в NeXT требование, чтобы Стив передал часть своих полномочий по управлению компанией новому исполнительному директору, кандидатуру которого предложит руководство Canon. Стиву очень трудно было принять окончательное решение. Это почти походило на ситуацию, когда Джон Скалли отнял у него Apple Computer. Однако если бы Стив не принял это предложение, ему пришлось бы закрыть компанию, уволить всех ее сотрудников и попасть в унизительное положение объекта многочисленных насмешек со стороны прессы. Он согласился.
Никто и никогда не взял бы на себя смелость заявить, что работа со Стивом превращалась время от времени в настоящий кошмар. Его необыкновенная харизма и непостижимое обаяние, притягивающее к нему людей даже тогда, когда они знали, что в любой момент он может сделать в их сторону грубый выпад, – все это определяло такую степень преданности окружающих этому человеку, которой могут похвастать только очень немногие высшие руководители компаний. Возможно, с точки зрения менеджмента наличие в компании NeXT еще одного руководителя с такими же полномочиями, как и у Стива, было вполне оправданным, и на бумаге все выглядело прекрасно. Однако среди персонала компании эта идея не получила поддержки. Ключевые специалисты начали подавать заявления об отставке. Сначала ушел вице-президент по маркетингу, затем – вице-президент по сбыту, а после него – руководитель подразделения по выпуску компьютеров – последний из соучредителей компании.
Это один из самых мрачных моментов в жизни Стива, но впоследствии стало еще хуже.
Тридцать миллионов долларов, вложенных компанией Canon, очень быстро закончились. По сообщениям журнала Wired, японская компания внесла еще 70 млн. долл., тем самым увеличив общий объем инвестиций в NeXT до суммы 200 млн. долл. В 1993 г. Стив вынужден был взглянуть правде в глаза: единственный способ предотвратить крах компании NeXT заключается в закрытии ее бизнеса по выпуску компьютеров. Журналист, бравший у Стива интервью после того, как это решение стало достоянием гласности, нашел его «ранимым, подавленным и замкнутым». К тому времени Росс Перо тоже утратил иллюзии относительно стиля руководства, свойственного Стиву. Поэтому он вышел из игры и отозвал свои инвестиции.
Вряд ли в этот тяжелейший момент своей жизни Стив мог знать о том, что то, что осталось от NeXT, – впечатляющая операционная система NeXTStation, разработанная на базе ядра Mach, созданного, в свою очередь, специалистами Университета Карнеги-Меллона, – окажется отправной точкой его величайшего триумфа.
Джон Лассетер осознавал, что ему посчастливилось иметь за своими плечами традицию Disney и опыт работы в этой студии. Сам Джон был очень талантлив, и у фильмов, над которыми он работал, были большие перспективы. В то же время возникли определенные трудности с прокатом анимационных фильмов студии. И все же компания Disney по-прежнему оставалась бесспорным лидером индустрии анимационных фильмов, а ее высшему руководству все еще удавалось тонко чувствовать, что именно вызовет отклик у зрителей.
Тем не менее, отношение некоторых представителей Disney к их северному партнеру не было таким уж отеческим и покровительственным. Об этом свидетельствуют высказывания президента студии анимации компании Disney Питера Шнейдера. «Мы действуем так, как должны действовать партнеры, – говорил Шнейдер. – Каждый день мы анализируем их работу, требуем, подталкиваем и ведем с ними переговоры» – и это, по мнению Шнейдера, должно привести к улучшению качества работы специалистов Pixar. Будучи Питером Шнейдером, он все-таки не мог не сказать колкость: «С тем, кто действительно заслуживает доверия, у нас никогда не возникает проблем, хотя я знаю, что иногда проблемы [с такими людьми] возникают у Стива [Джобса]».
По мнению одного из руководителей студии Disney, Шнейдер оказался в противоречивом положении из-за новой ситуации, которая сложилась с Pixar и фильмом «История игрушек». Если он с самого начала выступит против сотрудничества с Pixar в рамках создания анимационных фильмов для Disney, а проект все-таки окажется успешным, он будет выглядеть как недальновидный человек, не умеющий правильно оценивать ни людей, ни факты. Если же этот проект закончится провалом, он станет просто одним из руководителей подразделения анимационных фильмов компании Disney, поддержавших проект создания фильма, который вышел на экраны, но не нашел своего зрителя.
Фильм «История игрушек» – целиком и полностью детище Джона Лассетера, но он знал, что необходимо сделать так, чтобы Шнейдер и Катценберг тоже остались довольны. Для этого Джон и члены его команды регулярно собирали эскизы к сцене, над которой работали, и снимали их на пленку, чтобы сделать черновой вариант раскадровки этой сцены. Затем Джон садился в самолет, летел в Бербанк и показывал отснятый материал Катценбергу и Шнейдеру; при этом он сам озвучивал всех персонажей, участвующих в сцене, и описывал, как будет происходить само действие.
Джон уважал Катценберга за его опыт и проницательность; Катценберг, в свою очередь, уважал Лассетера за талант и гениальные творческие способности. Для Стива отношения с Катценбергом также имели большое значение и со временем вышли за рамки сугубо профессиональных контактов. Катценберг, со своей стороны, так высоко ценил генерального директора Pixar и восхищался им, что даже пригласил его на ужин к себе домой.
Однако наступил момент, когда Джеффри Катценберга начало одолевать беспокойство. В сюжете фильма «История игрушек» ему не нравилось, как развиваются события. Он знал, что именно ему не нравится, но не знал, как это можно исправить. Катценберг очень тонко это чувствовал, когда развитие событий в фильме теряло свою динамичность, и, если подобное случалось, всегда говорил свою любимую фразу: «Они идут покупать попкорн», что означало: «Им [зрителям] становится скучно».
Однако проблема, возникшая в процессе работы над фильмом «История игрушек», оказалась не идентифицированной. Лассетер знал, что аниматоры Pixar занимаются совершенно новым делом, добиваясь результатов, которых никто в сфере создания анимационных фильмов даже представить себе не мог. Результаты выглядели грандиозно. Члены команды Лассетера работали над фильмом с большим энтузиазмом. Джон восхищался тем, что им удавалось делать. Однако Катценберг не был доволен, и его тревожила не просто мелкая «проблема попкорна».
Проблема была настолько серьезной, что даже Катценберг не мог отчетливо сказать, что его не устраивает, а Лассетер, со своей стороны, также не понимал, в чем состоит ее суть. Идея сюжета родилась в воображении Лассетера и заключалась в том, чтобы посредством анимации показать на экране жизнь игрушек. На этой идее основывались и все его предыдущие короткометражные фильмы, сделанные уже в период его работы в Pixar и получившие самые высокие награды. Один из первых фильмов такого типа – «Люксо Младший», героями которого были лампы. После этого фильма Джон и члены его команды создали еще один короткометражный анимационный фильм, главный герой которого – оловянный солдатик, забытый на шоссе. В фильме рассказывается о приключениях этого солдатика и об опасностях, с которыми он столкнулся, пытаясь найти путь домой.
Сценарист Эндрю Стэнтон, один из авторов фильма, рассказывал, что по первоначальному замыслу задумывалось сделать главными героями фильма двух персонажей: Вуди – старомодного ковбоя, и База – современного астронавта, экипированного всеми приспособлениями, необходимыми каждому герою космоса. «Сначала они сражаются за звание любимой игрушки, – рассказывал Стэнтон. – Затем оба теряются, и им приходится учиться ладить друг с другом, чтобы вернуться домой».
Однако в процессе создания персонажей сценаристы в каком-то смысле сбились с пути. Вуди и Баз должны обладать совершенно разными личными качествами – этого требовал сам жанр фильма. В самом начале фильма происходит столкновение характеров этих двух героев и целей, которые они перед собой ставят. Это требовалось для создания драматического конфликта, но еще более важно то, что это обязательный элемент любого фильма о дружбе. Только после напряженного столкновения эти два героя должны объединить свои усилия в борьбе против общей опасности или против врага. Авторы сценария прекрасно понимали все эти важнейшие моменты, но на их работу слишком повлияли их же собственные впечатления от одного из наиболее ярких фильмов данного жанра – «Смертельного оружия» («Lethal Weapon») – и одного из его главных героев (которого сыграл Мэл Гибсон) с его наплевательским отношением к окружающим. Это не совсем удачный источник вдохновения для авторов сюжета фильма, работавших над образами Вуди и База. Сценарий, полученный в результате, не вызывал радостного, веселого настроения у маленьких зрителей, хотя их родители, возможно, и получали удовольствие от острых шуток и непомерного самомнения Вуди.
Когда в середине 1993 г. Джеффри Катценберг дал согласие на переход от этапа написания сценария собственно к этапу производства фильма, это стало поворотным пунктом в создании «Истории игрушек», еще больше поднявшим энтузиазм людей, работавших над фильмом. Однако теперь, несколько месяцев спустя, Катценберг по-прежнему не одобрял результатов. Джон продолжал приезжать в студию Disney с новыми идеями, но ни одна из них не решала проблему, беспокоившую Джеффри. Как и все титаны Голливуда, Джеффри обладал необычайно тонким чутьем на то, что найдет отклик в зрителях и затронет их сердца. Он чувствовал проблему в самом ее зародыше. Трудность состояла в том, что он не мог сказать, как от нее избавиться.
Семнадцатого ноября, в день, который команда Pixar назовет впоследствии «черной пятницей», руководство компании получило официальное уведомление о том, что Disney закрывает производство фильма «История игрушек». По словам Лассетера, в студии решили, что сюжет фильма слишком «по-детски наивен», и настояли на том, чтобы специалисты Pixar сделали его «более острым, более взрослым». Том Шумахер, исполнительный вице-президент студии киноанимации компании Disney, возложил часть вины за произошедшее на саму студию. «Мы слишком сильно на них давили, – сказал он. – Они неправильно нас поняли и сделали фильм слишком острым. В результате он в значительной степени потерял свою притягательность». Попытка разделить ответственность не помогла; работа над фильмом была приостановлена.
На Стива Джобса, некогда любимца прессы, обрушился шквал критики из-за проблем, возникших в компании NeXT. Статьи о героях, упавших с тех высот, на которые им удалось взобраться, могут существенно повысить тираж печатного издания. Стив предполагал, что деловая пресса осыплет его насмешками, но это еще не самое худшее. Кончина «Истории игрушек» держалась в строгом секрете и обсуждалась только во время личных бесед, но как только новость об этом событии стала достоянием гласности, обман всплыл на поверхность. Стив потерпел крах.
Империя Стива Джобса превратилась в развалины, и казалось, что больше никогда не возродится.
Через десять лет после выхода на рынок компьютера Macintosh и демонстрации блестящего рекламного ролика «1984» по телевидению во время матча Суперкубка по американскому футболу наступил год 1994. Он стал самым тяжелым периодом для Майкла Эйснера и компании Disney, а также для Стива Джобса и его компании Pixar.
Лыжный сезон во время пасхальных каникул завершился в апреле непредвиденным ужасным событием – катастрофой вертолета, в которой погиб Фрэнк Уэллс, второй человек после Майкла Эйснера, президент компании Disney. Эту огромную потерю в руководстве Disney трудно восполнить временным назначением кого-либо другого на это место. Фрэнк Уэллс – единственный человек, к которому Майкл Эйснер мог всегда обратиться за помощью в трудных, кризисных ситуациях. Он давал Эйснеру роскошную возможность переложить на чьи-то плечи хотя бы часть тяжелейшего бремени управления все более разрастающейся, сложной сетью подразделений, входивших в состав компании Disney. Уэллс являлся для Эйснера своеобразным фильтром, интерпретатором, который доводил его «сырые» идеи в сфере бизнеса до стадии практической реализации. Многие голливудские авторитеты убеждены, что если бы Фрэнк «Скала» Уэллс выжил в той катастрофе, ситуация в компании Disney осталась бы стабильной; компания избежала бы множества проблем, решение которых потребовало от руководства таких больших усилий в последующие годы.
Поиск подходящего человека, который заменил бы Фрэнка Уэллса, потребовал гораздо больше времени и сил и оказался намного более сложным, чем кто-либо вообще мог себе представить – и меньше всего Майкл Эйснер.
На протяжении нескольких месяцев после гибели Фрэнка Уэллса Эйснер пытался управлять компанией самостоятельно, не прекращая при этом искать человека с таким же, как у Фрэнка, интеллектом, напористостью, знаниями, опытом и талантом. Любопытно, что Эйснер с самого начала не рассматривал кандидатуру своего близкого друга, Майкла Овица, главы агентства Creative Artists Agency и одного из самых влиятельных лиц Голливуда. Овицу свойственны совсем другие качества; он знал почти всех важных людей города и обладал непомерным стремлением к заключению сделок, выгодных его клиентам. Он был киноагентом номер один в городе.
Тем не менее, начав анализировать кандидатуру Овица в качестве преемника Уэллса, Эйснеру пришлось вести переговоры по этому вопросу весьма тактично. Печально известная голливудская «фабрика сплетен» могла разрушить любую сделку еще до того, как стороны сядут за стол переговоров. Любопытно, что деловые отношения Майкла Эйснера с Овицем фактически предсказали развитие его отношений со Стивом Джобсом. Как бы то ни было, они сильно пострадали от непримиримого противоборства этих двух неординарных личностей.
Во время первого разговора, состоявшегося между Эйснером и Овицем на эту тему, Овиц сказал: «Я готов к переменам» и «Мы станем непобедимой командой». У Эйснера появилось ощущение, что им удастся договориться. Однако затем Овиц изложил свою версию его статуса в компании. «Мы будем содиректорами», – сказал он. Эйснер видел в лице Овица человека, который заменит Фрэнка Уэллса и станет вторым человеком в компании после него самого, но не равного ему. После слов Овица Эйснер сразу же понял, что его представление о статусе Овица не совпадает с той ролью, которую тот определил для себя сам.
Вскоре после этого состояние здоровья Майкла Эйснера ухудшилось настолько, что ему пришлось лечь в больницу, столкнувшись с необходимостью срочной операции на сердце. Он сказал своей жене Джейн, кто должен стать его преемником на посту генерального директора Disney в случае, если он не сможет больше управлять компанией. Он назвал два имени: Барри Дилер, председатель совета директоров компании Fox в тот период, когда Эйснер был ее президентом, и Майкл Овиц. Он сказал также, что ему не хотелось бы покидать этот мир до тех пор, пока ситуация не улажена. Его опасения оправдались.
Джейн позвонила Овицу, как близкому другу семьи, рассказала ему о предстоящей операции и попросила приехать в больницу (клиника медицинского центра Cedars Sinai в Лос-Анджелесе), взять на себя хлопоты, связанные с операцией, и отдать необходимые распоряжения. Это желание Джейн вполне оправданно, учитывая эмоциональное напряжение любящей супруги в подобной ситуации. Без особых проблем перекрыв все возможные пути общения Эйснера с внешним миром, Овиц приказал, чтобы к больному не допускали никого, кроме близких родственников, психотерапевта и адвоката. Когда Сэнфорд Литвак, глава юридической службы Disney, приехал в больницу, чтобы получить согласие выздоравливающего Майкла Эйснера на публикацию пресс-релиза, Овиц, который еще не был сотрудником компании и не имел права принимать решения от ее имени, привел Литвака в ярость, не позволив встретиться с Эйснером. Вместо этого он взял на себя ответственность за утверждение пресс-релиза. Участие Овица в делах компании очень помогло Джейн, но вызвало среди руководителей Disney неприятие. В скором будущем оно обернулось для Овица настоящим кошмаром.
Стив Джобс не хотел верить в то, что проект «История игрушек» прекратил свое существование. У него ведь контракт! Компания Disney вложила миллионы долларов в производство фильма!
Однако в Голливуде, как стало известно Стиву, студии время от времени закрывают производство фильмов в случае возникновения серьезных проблем. Как правило, после их устранения работа над закрытыми фильмами возобновляется. Руководству Disney не нравится сценарий? В таком случае следует нажать на сценаристов, чтобы они нашли решение проблемы.
Сценаристы уже и так предприняли ряд попыток в этом направлении. Но, как часто бывает в таких ситуациях, они находили решение локальных проблем, но им не удавалось изменить персонаж Вуди настолько, чтобы убрать из фильма излишнюю остроту. В конечном итоге сценаристы поняли, что им и не нужно этого делать. Они написали несколько новых сцен для начала фильма и показали Вуди как хорошего парня, всегда готового помочь другим игрушкам, не жалеющего своих сил для этого и не такого эгоистичного, каким он казался вначале. Если у зрителей с самого начала сложится положительное, благосклонное мнение о Вуди, они примут и те изменения в его характере, которые произойдут с ним позже, под влиянием соперничества с Базом Светиком, угрожающим отнять у Вуди статус лидера.
Стив осознал, что в Голливуде не следует принимать близко к сердцу вспышки гнева со стороны высших должностных лиц. Здесь полно нервных, легко возбудимых руководителей самых разных рангов. И в этом нет ничего удивительного, если принять во внимание, что они имели дело с кинопроизводством – другими словами, занимались выпуском продукта стоимостью в миллионы долларов, который с высокой степенью вероятности может провалиться; кроме того, им приходилось целый день общаться с неуравновешенными режиссерами, требовательными, упрямыми адвокатами, агентами и менеджерами.
Члены команды Pixar, воодушевленные тем, что нашли новый подход к событиям в фильме, изложили свои соображения Катценбергу. Джеффри понравилось найденное решение, и он дал свое благословение возобновить процесс работы. «История игрушек» снова обрела жизнь. Как будут развиваться события в дальнейшем? Может, это приведет к мировой известности команды Pixar? Или, возможно, создатели фильма предстанут группой новичков и болванов? Еще целых полтора года ни руководству Pixar, ни рядовым ее сотрудникам не дано знать, что именно их ждет впереди.
Когда Майкл Эйснер почувствовал себя достаточно хорошо, чтобы вернуться на свое рабочее место, человек, претендовавший на второй по важности пост в компании, уже освоился в первых рядах списка возможных кандидатур. Им был Джеффри Катценберг. На протяжении семи лет он занимал должность президента киностудии компании Disney и руководил студией анимации. По большому счету, именно Катценбергу можно поставить в заслугу то, что деятельность студии поддерживалась на высоком уровне и давала очевидные результаты. Под руководством Катценберга в студии было создано несколько выдающихся анимационных фильмов – «Русалочка» («The Little Mermaid»), «Красавица и чудовище» («Beauty and the Beast»), «Аладдин» («Aladdin»), «Король Лев» («The Lion King»). По всей видимости, главная черта характера Джеффри Катценберга – уверенность в себе; он искренне верил, что именно он больше всего заслуживает второй по важности пост в компании.
Однако отношения между Эйснером и Катценбергом складывались не самым лучшим образом. Конфликт между ними впервые возник после авиакатастрофы, унесшей жизнь Фрэнка Уэллса, и продолжался несколько месяцев. Через два дня после катастрофы, когда еще шли приготовления к похоронам, Катценберг начал давить на Эйснера, потребовав немедленной личной встречи. Эйснер пригласил его на неофициальную беседу за обедом.
Катценберг не утруждал себя светскими любезностями. Как только они оба сели за стол, Катценберг бросился в атаку. «Не могу поверить, что вы не предложили мне должность президента сразу же после смерти Фрэнка, – сказал он. – После восемнадцати лет, проведенных вместе, я заслужил право быть вашим партнером».
Катценберг совершил ужасную ошибку, подняв эту тему именно сейчас. Ведь у Эйснера были очень серьезные требования к качествам кандидата на пост президента. Его не устраивала излишняя замкнутость Катценберга, а также то, что он всегда преследовал свои собственные цели, а не пекся о благе компании. Еще больше усугублял ситуацию тот факт, что кандидатура Катценберга не получила поддержки среди членов совета директоров Disney. Рой Дисней, единственный член семьи, входящий в совет директоров, еще раньше предупредил Эйснера, что, по его мнению, Джеффри Катценберг не готов к этой должности. Другие члены совета директоров, по всей видимости, высказались аналогично.
К концу обеда Катценберг выразил твердое намерение подать в отставку с занимаемой должности и уйти из компании в случае, если его не назначат на пост президента Walt Disney Company – место, ранее принадлежащее Фрэнку Уэллсу.
Это поставило Майкла Эйснера в крайне неудобное положение. Впоследствии он писал: «Отставка Джеффри сразу же после смерти Фрэнка только привлекла бы внимание прессы, усугубила бы шок, который пережила компания, и обострила бы чувство тревоги у ее сотрудников». Кроме того, существовали сугубо практические аспекты этой проблемы. Через несколько недель планировалась премьера мюзикла «Красавица и чудовище» на Бродвее, а некоторое время спустя на экраны кинотеатров должен выходить новый полнометражный анимационный фильм «Король Лев». «Мне очень не хотелось терять Джеффри перед началом этих проектов», – писал Эйснер.
Бескомпромиссный Джеффри Катценберг считал, что заработал свои «кости». Он заслуживал вторую по важности должность в компании и был уверен, что ему удалось прижать Майкла Эйснера к стенке. Тем временем Эйснер был в отчаянии. «Я сыт по горло, зол и абсолютно убежден, что единственный выход из ситуации – дать Джеффри уйти. Однако, я по-прежнему ценю то, как умело он управлял киностудией».
Однако Эйснер понимал, что ему необходимо приготовиться к самому худшему, и оказался прав. Когда Катценберг узнал, что его кандидатура отклонена, он отомстил Эйснеру серией скандальных публикаций в прессе. Сначала в средствах массовой информации обсуждался вопрос, как именно Катценберг ушел из компании – то ли сам, то ли нет. Затем журналисты начали смаковать новость о том, что Катценберг нашел способ нанести Эйснеру весьма ощутимый удар: вместе с Дэвидом Геффеном и Стивеном Спилбергом он основал новую, весьма перспективную студию, долгие годы успешно функционировавшую в Голливуде, – DreamWorks SKG.
Эйснер не только лишился еще одного руководителя высшего ранга, но и приобрел в лице Катценберга конкурента, с которым компании Disney придется бороться за самых высокооплачиваемых творческих работников – продюсеров, сценаристов, режиссеров и актеров. Помимо всего прочего, с новой студией необходимо договариваться о сроках и местах выпуска новых фильмов на экраны.
Затем Катценберг потребовал выплатить ему 250 млн. долл. По его словам, эти деньги компания Disney осталась должна ему за выход из кризиса, обусловленный успехом фильмов, снятых под его руководством. Эйснер отказался. Затяжной судебный процесс по этому делу длился несколько лет. На определенном этапе стороны согласились заключить мировую сделку, остановившись на сумме 90 млн. долл. Однако Эйснер не захотел выплачивать даже такую сумму. Это решение обошлось Disney очень дорого – когда дело было урегулировано окончательно, компания фактически выплатила даже больше тех 250 млн. долл., первоначально затребованных Катценбергом (учитывая огромные судебные издержки, понесенные за три года судебного разбирательства).
Соглашение между Pixar и Disney датировалось 1991 годом. По его условиям, новый фильм должен выйти на экраны через четыре года. В 1994 г. работа над созданием фильма возобновилась; оставался всего один год до его выхода в прокат. При таких обстоятельствах Стива Джобса должны были бы переполнять чувства уверенности и воодушевления.
Но он не ощущал ни того ни другого. Закрытие подразделения NeXT по производству и сбыту компьютеров позволило существенно облегчить финансовое состояние компании в этом контексте, но стало только временной мерой. К началу 1995 г. компания столкнулась с гораздо более серьезной проблемой. Коллектив распался, и ее покинули как почти все учредители NeXT, так и многие специалисты, работавшие в компании с самых первых дней ее существования. Стив окружил себя новыми служащими, которые соглашались работать в той атмосфере, которую он создавал, и верили в нарисованные им заманчивые перспективы; однако этого оказалось недостаточно. Дела с операционной системой NeXTSTEP обстояли далеко не самым лучшим образом. Специалисты компании разработали версии этой операционной системы и для микропроцессора Intel 486, и для рабочих станций SPARCstation компании Sun. Это означало, что у программных продуктов NeXT есть большой целевой рынок. Однако несмотря на простоту использования объектно-ориентированного программирования для создания программных продуктов, только очень немногие клиенты решались на использование этих программных продуктов. Картина становилась все более и более мрачной. Тем не менее, Стив отказывался признать себя побежденным. Тем временем компания Pixar ежегодно получала миллионы долларов от продажи своего пакета программ RenderMan и регулярные взносы от компании Disney, предназначенные для финансирования производства нового анимационного фильма.
Хотя напряженность, связанная с нехваткой денежных средств, немного ослабла, финансовая проблема по-прежнему оставалась актуальной. В интервью корреспонденту Fortune Бренту Шлендеру Стив жаловался: «Если бы в 1986 г. я знал, сколько средств потребуется для поддержки Pixar, сомневаюсь, что я купил бы эту компанию». Стив сделал некоторые подсчеты. Для того, чтобы фильм «История игрушек» оправдал затраты на его производство, он должен собрать больше кассовых сборов, чем любой другой фильм, снятый за последнее время в студии Disney. И если фильм сможет заработать не менее 100 млн. долл., только тогда компания Pixar действительно получит хоть какую-то прибыль. Безусловно, Джон Лассетер и Эд Кэтмелл – очень талантливые люди, но разве они, будучи новичками в индустрии анимационных фильмов, действительно могут создать фильм, который превзойдет фильмы компании Disney?
Стив понял, что поступил весьма опрометчиво, уступив требованию Джеффри Катценберга сохранить компанией Disney права на доходы от продажи товаров с символикой и образами фильмов, сделанных в Pixar. Если «История игрушек» будет иметь хотя бы скромный успех, Стив увидит только мизерную часть средств, полученных от фильма, тогда как Disney, по всей вероятности, будет грести деньги лопатой, получая прибыль от продажи игрушек, игр, футболок, плиток шоколада и многих других товаров. Стив такой большой мастер ведения переговоров, а Катценбергу удалось его провести. Даже сама мысль об этом терзала душу Стива.
Тяжелое финансовое положение, сложившееся в Pixar, очень беспокоило Стива; он начал искать способ избавиться от компании. Для этого он навел справки о нескольких компаниях (по некоторым сообщениям, даже о Microsoft) на предмет того, не заинтересованы ли они в покупке Plxar. Стив рассчитывал получить предложение о покупке компании хотя бы от кого-нибудь, тогда у него появилась бы возможность продать Plxar и уйти с гордо поднятой головой.
Поиски покупателя прекратились после того, как Майкл Эйснер принял решение, ставшее для Стива судьбоносным. Во-первых, Эйснер публично назвал «Историю игрушек» «зрелищной и очень милой». Кроме того, Стиву сообщили, что студия рекомендует отложить выход фильма на экраны… чтобы выпустить в прокат в период рождественских праздников 1995 г. Это позволяло не только организовать прокат фильма в осенне-зимний сезон, но и воспользоваться всеми преимуществами проката в период рождественских праздников, когда и взрослые, и дети с воодушевлением ожидают появления на экранах новых фильмов, которые можно посмотреть всей семьей.
Буквально в последнюю минуту Стив получил отсрочку «приговора».
2014-07-19 18:44
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • © sanaalar.ru
    Образовательные документы для студентов.