.RU
Карта сайта

Культура, стиль и ценности: То, как менеджер воспринимает окружающий его мир, зависит от многих


То, как менеджер воспринимает окружающий его мир, зависит от многих факторов (например, от полученного им образования и воспитания, от его жизненного опыта и т.д.). Поэтому, разрабатывая стратегию фирмы, в том числе и ее структурные изменения, необходимо принимать во внимание и личностные качества менеджеров и управленческой команды.
Для примера рассмотрим мнение менеджера о сложившейся конкурентной ситуации. Оно сформировалось под влиянием огромного количества факторов, включая отзывы покупателей, бывших сотрудников фирм-конкурентов, других менеджеров, а также под воздействием рекламных кампаний и публикуемой отчетности конкурентов и слухов, циркулирующих в отрасли. Информация, полученная из этих источников, интерпретируется управленческой командой и подгоняется под уже созданный и всеми принятый образ конкретного конкурента. Это восприятие конкурентной среды может основываться на предшествующем опыте фирмы, на ее победах и поражениях в конкурентной борьбе. В результате некоторые менеджеры не склонны рассматривать конкуренцию как серьезный фактор, способный повлиять на принимаемые ими решения, даже если сотрудники отдела сбыта придерживаются противоположной точки зрения; у других же она вызывает коллективный комплекс неполноценности по принципу “хорошо там, где нас нет”.
Таким образом, основной вывод из нашего экскурса в человеческое мировосприятие заключается в том, что то, как менеджер воспринимает окружающий его мир непосредственно влияет на принимаемые им решения. Если поступающая к нему информация не вписывается в установленные им же рамки, то она просто игнорируется или подвергается модификации.
Внутрифирменные общепринятые ценности могут быть очень сильной движущей силой. Петерс и Ватерман в своих книгах уделяют внутрифирменным ценностям особое внимание (см. A. Waterman. In Search of Excellence, T. Peters. Thriving on Chaos). Однако не следует забывать, что внутрифирменные ценности возникают как результат традиций, имеющих длительную историю, и не могут быть изменены в одно мгновение. Таким образом, сформировавшиеся в течение продолжительного времени ценности служат той стабилизирующей силой, под влиянием которой фирма продолжает функционировать. Проблемы могут возникнуть, если они войдут в противоречие с новой стратегией фирмы.
Для примера рассмотрим отдел консультационных услуг одной крупной аудиторской компании, для которой основополагающими считаются следующие постулаты и ценности: Выживают только крупные компании (размер компании обеспечивает ей спокойствие и безопасность). Мы профессионалы и научены избегать риска во что бы то ни стало (риск в нашей работе должен быть минимальным). Только проявляющие лояльность по отношению к фирме сотрудники могут претендовать на продвижение по служебной лестнице. Старшие менеджеры знают все лучше, чем остальные сотрудники, поэтому все действия должны быть с ними согласованы.
Эти убеждения внедряются в сознание персонала фирмы путем проведения специальных обучающих мероприятий, с помощью внутрифирменных моделей поведения, ритуалов и историй, составляющих неотъемлемую часть организации большинства фирм.
Новая стратегия предусматривает более рискованное поведение фирмы на рынке, повышение степени ответственности сотрудников за принимаемые решения и развитие инициативы. Интересен тот факт, что, как правило, менеджеры, стоящие за всеми подобного рода преобразованиями, приходят на фирму извне.
На стратегию фирмы может оказать влияние и способ ее принятия. Рассмотрим для примера коллективный способ выработки стратегии. В коллективе всегда есть свои неписаные законы, которые устанавливают нормы поведения для сотрудников, не всегда способствующие принятию правильных решений. Например, открытая критика менеджеров высшего звена может считаться дурным тоном. В результате менеджеры сплачиваются в единую команду, а те, кто подвергает сомнению их решения, становятся аутсайдерами. Таким образом, боязнь неприятных последствий, а также слепые амбиции удерживают людей от высказываний собственных мыслей.
Для различных фирм характерен свой стиль управления. И так же как в случае с внутрифирменными ценностями, он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти с ней в противоречие.
На некоторых фирмах преобладает определенный стиль управления. Этот стиль формируется в процессе внутреннего развития фирмы.
Как и в случае с общепринятыми ценностями, стиль может соответствовать стратегии, но в ряде случаев преобладание од
ного стиля может привести к проблемам. На фирмах, выпускающих массовую продукцию с многочисленным персоналом, занятым выполнением рутинной, повторяющейся работы, обычно превалирует автократичный (командный) стиль управления. На одних фирмах он принимает форму отеческой заботы (доброжелательный автократ!)#а на других — форму авторитарного режима.
В определенной степени автократичный стиль отвечает потребностям массового производства. Он способствует централизации принимаемых решений и помогает поддерживать дисциплину в цехах. Несомненно, у этого стиля управления есть много противников, но иногда он оказывается крайне эффективным. Проблемы возникают тогда, когда этот стиль пытаются распространить на другие, непроизводственные отделы фирмы, такие, как, например, научно-исследовательский. В этом случае он будет дезорганизовывать производственный процесс, создавая конфликты в коллективе, подавляя инициативу и ослабляя мотивацию высокопрофессионального персонала, нуждающегося в более мягком обращении.
Но как можно сохранить островок консультационного стиля управления в океане авторитаризма? Даже если менеджер уверен в том, что избрал верный стиль работы с персоналом, то все равно он не сможет не принять во внимание давление извне: со стороны коллег (они будут считать его слишком мягким), менеджеров более высокого звена (им будет казаться, что он потерял контроль над ситуацией) и даже со стороны персонала, не привыкшего к подобному обращению.
В конце концов внутрифирменная культура и ценности могут так укорениться на фирме, что менеджеры начнут отрицать рыночные реалии и придерживаться существующей стратегии, даже когда фирма начнет терять свое положение на рынке. В этом случае фирма, чтобы не оказаться вытесненной с рынка, должна воздвигнуть некоторые барьеры (см. т. 2).
2014-07-19 18:44
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • © sanaalar.ru
    Образовательные документы для студентов.